عذر خواهی از دوستان

با تشکر از دوستانی که طی این مدتی که به خاطر مشکلات کاری نتوانستم در خدمتشان باشم، نسبت به بنده اظهار لطف داشتند، امیدوارم به زودی با مطالب جدید و متنوعی در خدمت تمام عزیزان باشم

موفق باشید

سیستم نگهداری و تعمیرات (CMMS)

با رشد صنايع تعداد كارخانجات نيز افزايش يافته و فعاليتها ي در حال انجام آنها نيز پيچده تر مي شوند در صد قابل ملاحظه اي از سرمايه اكثر موسسات صنع تي را مواد اوليه , لوازم مصرفي , قطعات يدكي , كالاهاي ساخته و نيم ساخته و ازاين قبيل تشكيل ميدهند كه قسمت عمده سرمايه در گردش اين موسسات صرف تهيه اجناس و وسائل مذكور مي گردد . لذا با توجه به اين مطلب آشكار مي گرد د كه نگهداري و حفاظت بسيار دقيق از آنها و الزاماً برقراري يك سيستم صحيح سفارش وكنترل موجودي , بسيار منطقي و اقتصادي است . اگر موجودي كالاي يك مؤسسه صنعتي بيش از حد مورد لزوم باشد قسمتي از سرمايه آن مؤسسه به حال ركود در آمده و اگر كمتر از حد مورد لزوم باشد در برنامه هاي عملياتي آن وقفه پيش مي آيد.

لذا براي جلوگيري از اين ركود سرمايه و وقفه در برنامه هاي عملياتي , بايد روشهاي صحيح , اساسي و اقتصادي در خريد , نگهداري و مصرف اجناس اتخاذ و اجرا گردد .

با ظهور ر ايانه در صنعت و محاسن غير قابل انكار اين پديده اين انديشه در بشر تبلور يافت كه كليه سيستم هاي جاري در سطح كارخانجات و صنايع تحت سيطره رايانه درآورده شوند . لذا بهره بري از سيستم تعمير و نگهداري لازم ميگردد.

برون‌سپاري مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي كوچك و متوسط

به عنوان يك مدير بايد بدانيد كه در هر شغل چه كوچك و چه بزرگ نيازمند تقسيم وظايف با كاركنان خود هستيد. دست يابي به اين هدف با تامين خدمات منابع انساني در خارج از موسسه امكان پذير خواهد بود.
درگيري‌هاي غير سازماني مشاغل، هم‌چون نظارت ناعادلانه‌ي برخي دولت‌ها و مانند آن سبب شده است تا آن‌ها به جاي به دست آوردن اطلاعات تازه با مشكلات گمراه كننده دست و پنجه نرم كنند. آمار نشان مي‌دهد كه مشاغل كوچك و متوسط در حدود 20 تا 40 درصد وقت خود را براي عمل به الزام‌هايي صرف مي‌كنند كه بزرگ‌ترين مانع بر سر توليدات آن‌هاست. مديران نمي‌توانند تنها با پرداختن به منابع انساني از پس مديريت سازمان خود برآيند.
بهترين راه حل براي از بين بردن دغدغه‌ي خدمان منابع انساني در سازمان‌ها سپردن اين وظايف به بيرون از سازمان است. با برون‌سپاري خدمات منابع انساني از درگيري‌هاي سازمان براي تامين اين خدمات كاسته مي‌شود. امروزه در كنار نياز به مديران فروش و مشاوران خدمات باتجربه، نياز به برون‌سپاري بسياري از احتياجات شركت انكارناپذير است.
اما پيش از دست به كار شدن براي استفاده از تامين‌كنندگان در بخش خدمات منابع انساني، يك بررسي دقيق در زمينه‌ي توان‌مندي‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهديدها انجام دهيد. ليندا فورد، مدير بخش گروه فورد در رم، مي‌گويد: از خودتان بپرسيد به كجا مي‌خواهيد برسيد؟ برون‌سپاري بخش تامين خدمات منابع انساني تا چه ميزان شما را در رسيدن به هدف ياري مي‌كند؟

از ديدگاه فورد اين خدمات ممكن است كاستي‌هايي داشته باشند:

1- بدون هدف يا راهكار باشند.

2- بدون بررسي دقيق نيازهاي سازمان انجام شوند.

3- ارتباط مناسبي با كاركنان نداشته باشند.

4- برمبناي استانداردها تنظيم نشده‌ باشند

پس از مرتب كردن نيازها، بايد از فهرست خدمات كوتاه‌مدت، اولويت‌ها را انتخاب كنيد (مانند استخدام يك كارآموز به مدت يك يا دو هفته). مي‌توانيد چند نوع از اين خدمات را با هم انجام دهيد. در انتها نيز گزارشي از كارهاي خود تهيه كنيد.

اصول منابع انساني

صورت حقوقي كاركنان ساده‌ترين نوع خدمات منابع انساني است. اگر بخش مالي سازمان خود را تامين كنندگان خارج از سازمان سپرده‌ايد، مي‌دانيد كه در اين راستا تامين‌كننده در پايان هر ماه با كسر هزينه‌ها، ماليات و ساير حساب و كتاب‌ها براي كارمندان چك مي‌كشد. قبل از امضاي چك، به دقت صورت حقوق را بخوانيد و آن را با صورت حقوقي تامين كنندگان داخلي مانند پردازش خودكار داده‌ها (www.adp.com)،مزاياي خدمات حقوقي (www.advantagepayroll.com)،پرداخت چك(www.paychex.com) و... مقايسه كنيد. حال بررسي كنيد كه هر كدام از اين آمار و ارقام در جاي درست خود قرار دارند يا نه. تمام تصميم‌هاي مربوط به استخدام و اخراج يا برنامه‌هاي مربوط به تعطيلات و مرخصي استعلاجي را بايد به درستي مرور كنيد. در بسياري موارد گاه اين تصميم‌ها به كلي فراموش مي‌شوند.
آرلن ورنون، مشاور بخش تامين خدمات منابع انساني، در موسسه‌ي ادن پرري مي‌گويد: شما به يك حساب‌رسي منابع انساني نيازمنديد. صاحبان مشاغلي كه به موسسه‌ي ما رجوع مي‌كنند، دو دسته‌اند: افرادي كه با كاركنان خود همواره مشكلات جدي دارند يا افراد فعالي كه خود را ناتوان از مديريت كاركنان مي‌پندارند.
ورنون مي‌گويد: پس از برآورد نيازهاي سازمان، من اين نيازها را در دفترچه‌اي كه پيش از اين توسط يك وكيل مطالعه شده است، يادداشت مي‌كنم. سپس توضيحات مربوط به شغل هركدام از كارمندان را نيز يادآور مي‌شوم. اين دفترچه حاوي سياست‌هاي شركت درباره‌ي خدمات سلامت و رفاه يا استخدام كارآموز و جدا شدن كاركنان است. افزون بر اين شما بايد قوانين ضد تبعيض، تامين امنيت و ... تنظيم كنيد.
جمع‌آوري چنين اطلاعاتي براي سازمان هزينه‌اي در حدود بيش از 3 هزار دلار به همراه خواهد داشت. بنابراين اگر سعي كنيد در تامين خدمات نيروي انساني از بخش بيرون از سازمان كمك بگيريد، مي‌توانيد در مراحلي در هزينه و وقت صرفه‌جويي كنيد. در بسياري از كشورها بنگاه‌‌هاي موقتي وجود دارند كه مهارت‌هاي منابع انساني ويژه عرضه مي‌كنند. براي مثال گروه آشر در روزلند، قراردادهاي حرفه‌اي منابع انساني را به مبلغ 50 تا 60 دلار براي يك ساعت كار تنظيم مي‌كند. سوزان آشر مدير اجرايي اين موسسه مي‌گويد: امروزه بسياري از مديران منابع انساني از كار بركنار مي‌شوند. پيش از استخدام افراد حرفه‌اي در پروژه‌ها، مديران بايد گزارش‌هايي كامل از تمام فعاليت‌هاي احتمالي خود تهيه كنند. به اين ترتيب، اهداف از ابتدا تعريف و هزينه‌ها برآورد مي‌شوند و شما به هيچ كس بر خلاف اين دستورالعمل مبلغي پرداخت نخواهيد كرد.‍

منابع انساني آماده‌ي كار

تريسيا نيكل، مربي نيروهاي تازه‌كار ( نيروهاي با كم‌تر از10 سال سابقه) در موسسه‌ي تحقيقاتي ولف تك، كه در زمينه‌ي فناوري در شيكاگو فعاليت مي‌كند، مي‌گويد: شركت‌هاي كوچك‌تر بيش‌تر با بهره‌گيري از راه‌هاي مخرب، دعواهاي حقوقي يا منابع ناكافي، از پاسخ‌گويي در زمينه‌ي منابع انساني مي‌گريزند. آن­ها بر اين گمان هستند که بي­توجهي به منابع انساني براي­شان سودآور است.
او مي‌گويد: من از مشاهده­ي اين همه کمبود و بي­توجهي به قوانين و اصول استخدام افراد، متحير مي­شدم.
نيکل يک پيش­نهاد توسعه­ي شغل در سطوح بالا و قراردادي با سهم­هاي 2 ميليون­ دلاري را مورد بررسي قرار داد. او مسوول بررسي اين ماموريت پيش­نهادي بود.
او مي­گويد: 5 جمله در نامه­ي پيش­نهاد قرارداد نادرست بود. به اين ترتيب شرايط مناسبِ پيش آمده از بين مي­رود و قرارداد منتفي مي­شود.
اين اتفاق و تجربه­هاي مشابه، نيکل را واداشت به دنبال شرکت­هاي ديگري باشد. شرکت Padigent. نيکل در دو سال گذشته فعاليت­هاي مثبت زيادي در اين شرکت انجام داده است. Padigent، روش مشخصي در آموزش افراد تازه­کار دارد و کارکنان خود را براي شرکت­هاي کوچک­تر حفظ مي­کند.
او مي­گويد: به نفع شرکت­هاست که به جاي صرف هزينه­ي بيش­تر و استفاده از کارمندان باتجربه و خبره از کارآموزان استفاده کنند. درست مانند استفاده از دوچرخه که به جاي اتومبيل افراد را هرچه سريع­تر به مقصد مي­رساند. ما 93 فرم الکترونيکي شامل نامه­هاي تقاضا، توافق­ها و فرم­هاي انتقال کارکنان و ... در اختيار داريم. اين روش ويژه 50هزار دلار هزينه دربردارد و اجراي کامل آن سه ماه طول مي­کشد.
يکي از مشتريان نيکل، يک شرکت ارتباطات الکترونيکي و طراحي در شيکاگو به نام پروژه­ي 36، چهار شريک دارد. در جريان تحقق اين اهداف، نيکل از اين شرکا درخواست کرد تا پاسخ­هايي به 42 سوالي که ممکن است داوطلبان جوياي کار به هنگام مصاحبه بپرسند، بدهند. شرکاي اين شرکت پاسخ­هايي بسيار متفاوت به بيش از 19 مورد از اين سوال­ها دادند. اريک لرد، رييس اين شرکت مي­گويد: هيچ کدام از اين افراد تجربه­اي در زمينه­ي منابع انساني ندارند.
از نظر لرد مهم­ترين رابطه­­ي منابع انساني و استخدام افراد در Pandigent، تاثيري است که منابع انساني بر اخراج افراد دارد! او مي­گويد: چند شرکت هستند که پس از فروش و واگذار شدن به بخش نيروي انساني پيش­رفت کرده­اند. آن­ها در حقيقت به نيروهاي آماده به کار و آموزش ديده تبديل شده­اند.

 قراردادهاي کارفرما:

شما مي­توانيد خدمات و مديريت منابع انساني را به يک سازمان پيمان­کار حرفه­اي(PEO[1]) واگذار کنيد. کارلوس رودريگز، رييس شرکت AOP Totalource يک PEO در ميامي مي­گويد: در اوايل دهه 90 چنين خدماتي تازه به وجود آمده بود، اما به خاطر قوانين فدرال و قوانين مالياتي کاري از پيش نبرد. در چنين اوضاعي، با هزينه­هاي بيمه­ي فراوان و با نيروي کار غيرماهر، PEO به عنوان يک راه ميان­بر، نظر همه را به خود جلب مي­کند.
با امضاي يک قرارداد PEO، در حقيقت شما يک رابطه­ي همکاري با کارفرماهاي ديگر به وجود مي­آوريد.

بنا به گزارش جامعه­ي ملي صنعت (www.napeo.org) تا به امروز 3 ميليون آمريکايي در اين مراودات شرکت کرده­اند، که اين ميزان با توجه به قوانين متفاوت ايالت­ها رقم قابل توجهي است. PEO، به طور گسترده به حقوق اصلي، مسووليت­ها و خطرات مي­پردازد:
ليست حقوقي
استخدام
مزايا
آموزش و پيش­رفت کارکنان
اطلاعات از دولت
انتخاب يک PEO يک تعهد کامل است. بايد قبل از امضاي قرارداد با دقت کامل، شرکت و منابع مرتبط با آن را بررسي کنيد.
رودريگز مي­گويد: هزينه­ها، حدود 2 تا 4 درصد ليست حقوق هستند.
امروزه ده­ها مرکز ارايه­ي خدمات منابع انساني وجود دارد. فقط بايد مرکز مناسب شرکت خود را پيدا کنيد و هيچ نيازي را فراموش نکنيد.
لرد مي­گويد: من پيش از اين به اهميت منابع انساني چندان واقف نبودم و فکر مي­کردم موفقيت در داشتن تعداد مشتريان بيش­تر است. اما اکنون مي­دانم هر 1 دلاري که روي منابع انساني هزينه مي­کنم، 10 برابر مي­شود.

آشنايي با نظام five s) 5S )

5 S خلاصه عبارات Seiri ( سازماندهي ), Seition ( نظم و ترتيب ), Shitsuke (انضباط), Seiso (پاكيزه سازي) و Seiketus  (استانداردسازي) مي باشد. 5 S نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث , كاهش وقفه كاري , كنترل عمليات توليد و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي 5 S پيشگيري از اتلاف است.

تجربه اي از مديريت موفق

مقدمه

شركتها، سازمانها و بنگاههاي اقتصادي امروزي در فرايند جهاني شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهاي بي شماري مي بايد با رقباي قدرتمند رقابت كنند. از آنجايي كه رقابت پذيري، نيازمند برنامه ريزي صحيح همه‌جانبه براي استقرار سيستم هاي مديريتي به منظورارتقاي بهره وري و كيفيت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شيوه هاي صحيح مديريت آشنايي كامل را داشته باشند.
مكتبها و نظريه هاي بسياري ازجمله: مكتب كلاسيك، نئوكلاسيك، تئوري اقتضايي، نظريه هاي انگيزشي، تئوري z (مديريت ژاپني)و... در علم مديريت مطرح شده است كه هريك از آنها شيوه خاصي از مديريت را به همراه خواهند داشت، وليكن چنين به نظر مي‌رسد كه ژاپن و شيوه مديريتي آن از آغاز دهه ۱۹۶۰ ميلادي به اين سو توانسته است توجه همگان را به خود جلب كند. ژاپن در دو جنگ جهاني شركت جسته، در يكي كامياب و در ديگري ناكام گشته است. برفراز خرابه ها و ويرانيهاي پس از جنگ جهاني دوم، با دگرگون كردن جهت گيري سياسي خود، در راهي تازه گام گذاشته است و با دست آويختن به نظام نوين مديريتي، فراگرد پيشرفت اجتماعي و اقتصادي را در زماني بسيار كوتاه مي پيمايد. اين كاميابي همه جهانيان را بر آن داشته است كه به بررسي دقيق اين نوع مديريت بپردازند و تجربه اي ازآن حاصل كنند.

نظر سنجی جدید

ممنون از دوستانی که تا الان نسبت به وبلاگ خودشون اظهار لطف کردند.

به منظور بالا بردن کیفیت مطالب وبلاگ از دوستان عزیز تقاضای کمک و همیاری دارم. به همین منظور نظر سنجی جدیدی در قسمت نظر سنجی ایجاد نموده ام که دوستان منت بگذارند و حقیر را راهنمایی نمایند. در ضمن دوستان در صورتیکه نظرات متفرقه ای هم داشته باشند می توانند نظرات خود را در قسمت نظرات همین پست درج نمایند. این نظرات بصورت مخفی خواهد بود و در صورتیکه مایل باشند این نظرات درج خواهد شد.

امیدوارم که نظرات شما عزیزان در اصلاح خط مشی و بهبود این وبلاگ موثر باشد.

پیشاپیش از شما خوبان سپاسگزارم

چگونه یک مدیرعامل موفق شویم؟

انديشه های بنيانگذار سونی-قسمت پایانی

*به نقش مديريت در اين زمينه بپردازيم و بويژه جايگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟

- مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.

نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.

*نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟

 - ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.

*براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟

- وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.

واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.

*اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟

- ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما بااين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم||ّ خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.

*نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟

- من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.

*معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟

- من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.

*وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟

- فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو(ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.

*مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟

- كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم

*شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟

 - هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.

*شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟

- ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.

*آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟

 - من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد

پایان

مشخصه هاي سيستم نت

^{1)    برنامه ريزي صحيح و منطقي بمنظور انجام سريع و به موقع فعاليتها}

^{انجام سريع ،بموقع فعاليتهاي نگهداري و تعميرات مستلزم برنامه ريزي صحيح و منطقي است “كه سيستم نت در سه محور عمده زير آنرا انجام مي دهد :}

^{1/1) برنامه ريزي براي انجام سريع و بموقع فعاليتهاي نگهداري و تعميرات (تعيين تاريخ انجام فعاليتها)}

^{2/1) برنامه ريزي براي استفاده بهينه از امكانات سخت افزاري سازمان نگهداري و تعميرات اعم از نيروي انساني فضا و مكان و ابزار و تجهيزات}

^{3/1) برنامه ريزي براي فراخواني امكانات اضافه تر از سطح موجود (استفاده بموقع از امكانات خارج از سازمان)}

^{در برنامه ريزي فعاليتهاي نگهداري و تعميرات ،از عامل تاخير مجاز فعاليتهاي PM  ،CM و بازرسي فني دوره اي استفاده مي شود و تاريخ انجام فعاليتها با توجه به محدوديت امكانات درباره تاخير خود جابجا مي شوند تا :}

^{اولاً :از امكانات ،بخصوص نيروي انساني موجود هر كارگاه در طول روزهاي كاري مختلف ،بصورت يكنواخت استفاده شود بعبارت ديگر براي پرسنل برنامه كاري مفيد تعريف شود}

^{ثانياً :نياز به امكانات و نيروي انساني خارج از سازمان به حداقل برسد :}

^{2)    مدون بودن گردشكار و فرايند عمليات بمنظور اجراي آسان سيستم}

^{تعريف روابط و ارتباطات روشن بين واحدهاي سازمان تعميرات “واحد های تولیدی،واحد هاي پشتيباني و واحد هاي ستادي براي انجام فعاليت تعميراتي از مشخصه هاي سيستم نت بوده و نقش اساسي در اجرا و پياده سازي سيستم دارد}

^{نحوه درخواست فعاليت تعميراتي تاييد درخواست ابلاغ حكم كار ،نحوه تامين اقلام مورد نياز فعاليت ،سيكل شارژ انبار و تحويل اقلام درخواستي به مصرف كنند ،مراجع گزارش انجام فعاليت ،نحوه ثبت اطلاعات و مواردي از اين قبيل بعنوان گردشكار و فرايند عمليات در سييستم نت مشخص و تعريف شده هستند}

^{3)گزارشات سلسله مراتبي بمنظور مديريت و بهبود سيستم}

^{با توجه به اينكه تمام موارد و جزئيات در جريان اجراي نت ثبت مي شود ،سيستم نت گزارشات متنوعي در مورد اين جزئيات بطور سلسله مراتبي در اختيار مديران رده مياني و عالي مي گذارد كه اين گزارشات در اداره سازمان و سيستم با انعكاس نقاط قوت و ضعف نقش بسزايي دارند}

^{اهم گزارشات كلي كه در سيستم نت قابل بررسي هستند عبارتند از :}

^{الف) تعداد و هزينه مواد و قطعات مصرفي فعاليتهاي نگهاري و تعميرات اعم از EM ,CM ,PM}

^{ب) نفر ساعت بكار گرفته شده و هزينه نيروي انساني از هر نوع تخصص براي انجام تمامي فعاليتهاي نگهداري و تعميرات اعم از EM ,CM ,PM}

^{ج) نرم مصرف مواد و قطعات}

^{د) نرم استفاده از هر تخصص}

^{و) برآورد مصرف مواد و قطعات در انجام فعاليتهاي آتي}

^{ز) برآورد نيروي انساني در انجام فعاليتهاي آتي}

^{ح) محاسبه قابليت دسترسي دستگاهها و تجهيزات عملياتي}

^{ط) محاسبه قابليت اطمينان دستگاهها و تجهيزات عملياتي}

^{ظ) گزارش خرابي دستگاهها و توقف آنها}

^{ك) گزارشات دوره اي ميزان فعاليتهاي سيستم}

^{ل)ساير گزارشات و نمودارهاي مورد نياز}

اهميت نگهداري و تعميرات و نقش آن در سازمان

^{آمادگي  تجهيزات و ماشین آلات یک سازمان تولیدی - خدماتی براي مقابله با تغییرات بازار از مولفه هاي اساسي توان رقابتی آن سازمان مي باشد به طور حتم شرط لازم و عنصراساسي در موثر بودن تجهيزات ميزان بهره برداري قابليت هاي آن در بازده مفيد تجهيزات است اين موضوع سبب بيان اهميت نت در سازمان هاي تولیدی است كه ميزان بهره برداري از آن تابع وجود سيستم هاي يكپارچه سخت افزاري و نرم افزاري نت مي باشد چه در غير اينصورت با افزايش نرخ خرابي ها و كاهش عمر مفيد تجهيزات و بالا رفتن نرخ استهلاك سرمايه گذاري بعمل آمده از مدار عمليات خارج و در نتيجه سبب تضعيف موقعیت رقابتی سازمان خواهد شد به همين دليل نظامهاي نت رابطه مستقيم با ميزان آمادگي سازمانها برای مواجهه با تغییرات دارد}

^{مزاياي اجراي سيستم نت}

     ^{1-        كنترل هوشمندانه فعاليت هاي نت با انجام برنامه ريزي}

     ^{2-        حفظ و نگهداري تجهيزات و تاسيسات و افزايش قابليت بهره برداري}

     ^{3-        كاهش حجم تعميرات و افزايش ميزان آمادگي}

     ^{4-       افزايش كيفيت خدمات}

     ^{5-        افزايش ضريب ايمني تجهيزات و تاثير در روحيه كاربران}

     ^{6-        امكان برنامه ريزي نيروي انساني ،مواد و قطعات مصرفي و ديگر امكانات مورد نياز تعميرات}

     ^{7-    جلوگيري از توسعه غير منطقي در ايجاد و يا توسعه مراكز نگهداري و تعميرات و كنترل نظام مند عوامل موثر در نت}

     ^{8-    اصلاح و كنترل فرايند خريد قطعه و نظام مند كردن سيستم كنترل موجودي و جلوگيري از انباشت غير ضروري قطعه و مواد}

     ^{9-        كاهش ضايعات و استفاده حداكثر از تجهيزات}

   ^{10-     ايجاد هماهنگي بين ساير اجزاي سازمان و افزايش بهره عملياتي آنان}

   ^{11-     ارائه سيستم هاي تهيه اطلاعات فني و ديگر اطلاعات لازم جهت تصميم گيري}

   ^{12-     افزايش قابليت اطمينان و قابليت در دسترس بودن تجهيزات در سازمان}

   ^{13-     پيش بيني و برآورد صحيح نرم افزار هاي نگهداري و تعميرات}

   ^{14-     كمك به اصلاح ساختار نيروي انساني تعميرات}

   ^{15-     ايجاد پشتوانه اطلاعاتي براي مهندسي نت}

   ^{16-     كمك به تصميم گيري ساير بخش ها در تدوين الگوهاي تجهيزاتي}

 ^{پيامدهاي عدم برنامه ريزي صحيح نگهداري و تعميرات}

     ^{1-        كاهش عمر مفيد تجهيزات  در نتيجه عدم انجام تعميرات بموقع}

     ^{2-        عدم امكان اجراي ماموريت به دليل خرابي تجهيزات}

     ^{3-        افزايش حجم خرابي ها در سطوح مختلف سازمان و ايجاد صف انتظار در مراكز نگهداري و تعميرات و بازسازي}

     ^{4-       كاهش قابليت اطمينان تجهيزات و ضريب ايمني آنها}

     ^{5-        عدم امكان برنامه ريزي در ساير بخش هاي تعميرات (نيروي انساني ،آموزش و …)}

      ^{6-        هدر رفتن منابع و از دست دادن فرصت ها}

     ^{7-        وابستگي بيشتر به بيگانگان براي خريد تجهيزات جايگزين و يا انجام تعميرات اساسي}