انديشه های بنيانگذار سونی-قسمت پایانی

*به نقش مديريت در اين زمينه بپردازيم و بويژه جايگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟

- مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.

نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.

*نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟

 - ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.

*براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟

- وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.

واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.

*اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟

- ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما بااين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم||ّ خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.

*نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟

- من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.

*معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟

- من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.

*وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟

- فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو(ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.

*مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟

- كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم

*شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟

 - هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.

*شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟

- ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.

*آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟

 - من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد

پایان

مشخصه هاي سيستم نت

^{1)    برنامه ريزي صحيح و منطقي بمنظور انجام سريع و به موقع فعاليتها}

^{انجام سريع ،بموقع فعاليتهاي نگهداري و تعميرات مستلزم برنامه ريزي صحيح و منطقي است “كه سيستم نت در سه محور عمده زير آنرا انجام مي دهد :}

^{1/1) برنامه ريزي براي انجام سريع و بموقع فعاليتهاي نگهداري و تعميرات (تعيين تاريخ انجام فعاليتها)}

^{2/1) برنامه ريزي براي استفاده بهينه از امكانات سخت افزاري سازمان نگهداري و تعميرات اعم از نيروي انساني فضا و مكان و ابزار و تجهيزات}

^{3/1) برنامه ريزي براي فراخواني امكانات اضافه تر از سطح موجود (استفاده بموقع از امكانات خارج از سازمان)}

^{در برنامه ريزي فعاليتهاي نگهداري و تعميرات ،از عامل تاخير مجاز فعاليتهاي PM  ،CM و بازرسي فني دوره اي استفاده مي شود و تاريخ انجام فعاليتها با توجه به محدوديت امكانات درباره تاخير خود جابجا مي شوند تا :}

^{اولاً :از امكانات ،بخصوص نيروي انساني موجود هر كارگاه در طول روزهاي كاري مختلف ،بصورت يكنواخت استفاده شود بعبارت ديگر براي پرسنل برنامه كاري مفيد تعريف شود}

^{ثانياً :نياز به امكانات و نيروي انساني خارج از سازمان به حداقل برسد :}

^{2)    مدون بودن گردشكار و فرايند عمليات بمنظور اجراي آسان سيستم}

^{تعريف روابط و ارتباطات روشن بين واحدهاي سازمان تعميرات “واحد های تولیدی،واحد هاي پشتيباني و واحد هاي ستادي براي انجام فعاليت تعميراتي از مشخصه هاي سيستم نت بوده و نقش اساسي در اجرا و پياده سازي سيستم دارد}

^{نحوه درخواست فعاليت تعميراتي تاييد درخواست ابلاغ حكم كار ،نحوه تامين اقلام مورد نياز فعاليت ،سيكل شارژ انبار و تحويل اقلام درخواستي به مصرف كنند ،مراجع گزارش انجام فعاليت ،نحوه ثبت اطلاعات و مواردي از اين قبيل بعنوان گردشكار و فرايند عمليات در سييستم نت مشخص و تعريف شده هستند}

^{3)گزارشات سلسله مراتبي بمنظور مديريت و بهبود سيستم}

^{با توجه به اينكه تمام موارد و جزئيات در جريان اجراي نت ثبت مي شود ،سيستم نت گزارشات متنوعي در مورد اين جزئيات بطور سلسله مراتبي در اختيار مديران رده مياني و عالي مي گذارد كه اين گزارشات در اداره سازمان و سيستم با انعكاس نقاط قوت و ضعف نقش بسزايي دارند}

^{اهم گزارشات كلي كه در سيستم نت قابل بررسي هستند عبارتند از :}

^{الف) تعداد و هزينه مواد و قطعات مصرفي فعاليتهاي نگهاري و تعميرات اعم از EM ,CM ,PM}

^{ب) نفر ساعت بكار گرفته شده و هزينه نيروي انساني از هر نوع تخصص براي انجام تمامي فعاليتهاي نگهداري و تعميرات اعم از EM ,CM ,PM}

^{ج) نرم مصرف مواد و قطعات}

^{د) نرم استفاده از هر تخصص}

^{و) برآورد مصرف مواد و قطعات در انجام فعاليتهاي آتي}

^{ز) برآورد نيروي انساني در انجام فعاليتهاي آتي}

^{ح) محاسبه قابليت دسترسي دستگاهها و تجهيزات عملياتي}

^{ط) محاسبه قابليت اطمينان دستگاهها و تجهيزات عملياتي}

^{ظ) گزارش خرابي دستگاهها و توقف آنها}

^{ك) گزارشات دوره اي ميزان فعاليتهاي سيستم}

^{ل)ساير گزارشات و نمودارهاي مورد نياز}

اهميت نگهداري و تعميرات و نقش آن در سازمان

^{آمادگي  تجهيزات و ماشین آلات یک سازمان تولیدی - خدماتی براي مقابله با تغییرات بازار از مولفه هاي اساسي توان رقابتی آن سازمان مي باشد به طور حتم شرط لازم و عنصراساسي در موثر بودن تجهيزات ميزان بهره برداري قابليت هاي آن در بازده مفيد تجهيزات است اين موضوع سبب بيان اهميت نت در سازمان هاي تولیدی است كه ميزان بهره برداري از آن تابع وجود سيستم هاي يكپارچه سخت افزاري و نرم افزاري نت مي باشد چه در غير اينصورت با افزايش نرخ خرابي ها و كاهش عمر مفيد تجهيزات و بالا رفتن نرخ استهلاك سرمايه گذاري بعمل آمده از مدار عمليات خارج و در نتيجه سبب تضعيف موقعیت رقابتی سازمان خواهد شد به همين دليل نظامهاي نت رابطه مستقيم با ميزان آمادگي سازمانها برای مواجهه با تغییرات دارد}

^{مزاياي اجراي سيستم نت}

     ^{1-        كنترل هوشمندانه فعاليت هاي نت با انجام برنامه ريزي}

     ^{2-        حفظ و نگهداري تجهيزات و تاسيسات و افزايش قابليت بهره برداري}

     ^{3-        كاهش حجم تعميرات و افزايش ميزان آمادگي}

     ^{4-       افزايش كيفيت خدمات}

     ^{5-        افزايش ضريب ايمني تجهيزات و تاثير در روحيه كاربران}

     ^{6-        امكان برنامه ريزي نيروي انساني ،مواد و قطعات مصرفي و ديگر امكانات مورد نياز تعميرات}

     ^{7-    جلوگيري از توسعه غير منطقي در ايجاد و يا توسعه مراكز نگهداري و تعميرات و كنترل نظام مند عوامل موثر در نت}

     ^{8-    اصلاح و كنترل فرايند خريد قطعه و نظام مند كردن سيستم كنترل موجودي و جلوگيري از انباشت غير ضروري قطعه و مواد}

     ^{9-        كاهش ضايعات و استفاده حداكثر از تجهيزات}

   ^{10-     ايجاد هماهنگي بين ساير اجزاي سازمان و افزايش بهره عملياتي آنان}

   ^{11-     ارائه سيستم هاي تهيه اطلاعات فني و ديگر اطلاعات لازم جهت تصميم گيري}

   ^{12-     افزايش قابليت اطمينان و قابليت در دسترس بودن تجهيزات در سازمان}

   ^{13-     پيش بيني و برآورد صحيح نرم افزار هاي نگهداري و تعميرات}

   ^{14-     كمك به اصلاح ساختار نيروي انساني تعميرات}

   ^{15-     ايجاد پشتوانه اطلاعاتي براي مهندسي نت}

   ^{16-     كمك به تصميم گيري ساير بخش ها در تدوين الگوهاي تجهيزاتي}

 ^{پيامدهاي عدم برنامه ريزي صحيح نگهداري و تعميرات}

     ^{1-        كاهش عمر مفيد تجهيزات  در نتيجه عدم انجام تعميرات بموقع}

     ^{2-        عدم امكان اجراي ماموريت به دليل خرابي تجهيزات}

     ^{3-        افزايش حجم خرابي ها در سطوح مختلف سازمان و ايجاد صف انتظار در مراكز نگهداري و تعميرات و بازسازي}

     ^{4-       كاهش قابليت اطمينان تجهيزات و ضريب ايمني آنها}

     ^{5-        عدم امكان برنامه ريزي در ساير بخش هاي تعميرات (نيروي انساني ،آموزش و …)}

      ^{6-        هدر رفتن منابع و از دست دادن فرصت ها}

     ^{7-        وابستگي بيشتر به بيگانگان براي خريد تجهيزات جايگزين و يا انجام تعميرات اساسي}

خلاصه کتاب 13 اشتباه مهلک مدیران

انديشه های بنيانگذار سونی-8

*آيا در دوران كاري خود مرتكب اشتباهاتي در تصميم گيري يا عمل شده ايد؟

- در سال 1964 اولين ماشين حساب الكترونيكي دنيا را در نمايشگاه بين المللي نيويــــورك در معرض تماشا گذاشتيم. فكر مي كرديم افزودن اين محصول براي حفظ توليد ما فرصت خوبي است. اما وقتي مشخص شد ديگران قيمتـــها را به طور خطرناكي پايين مي برند تا سهمي از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشين حساب را متوقف كرديم. بايد بگويم كه در گرفتن تصميم براي بيرون آمدن از خط توليد ماشين حساب تا حدي شتاب به خرج داده بوديم. اگر ما به توليد ماشين حساب ادامه مي داديم اين امكان را داشتيم كه تجارب اولي خود در فناوري ديجيتالي را براي استفاده در رايانه هاي شخصي و كاربردهاي صوتي و ويدئوئي توسعه دهيم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شديم اين فناوري را بعدها به دست آوريم. خوشبختانه من از اينگونه تصميمهاي كوتاه مدت اشتباه آميز زياد نگرفته ام.

*اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد مي كنيد؟

- من به كاركنان خود مي گويم هرچيزي كه فكر مي كنيد صحيح است انجام دهيد، اگر اشتباه كنيد از آن درسي ياد مي گيريد، فقط دوبار مرتكب يك اشتباه نشويد.

*برخي مردم فكر مي كنند استعداد ژاپني در ايجاد زيربناي صنعتي كنوني كشور چيزي است كه در طول سالهاي بعد از جنگ جهاني دوم فراهم شده است. نظر شما چيست؟

- آنان دقيقاً آگاهي به تاريخ ندارند. تحت هدايت دولت و رهبري روشن بينانه امپراتور ميجي، ژاپن براي به دست آوردن انديشه ها و فناوري جديد به سراسر دنيا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزواي كشاورزي حركتهاي صنعتي خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول يك نسل - توانايي اقتصادي و صنعتي ملت به چنان سطحي افزايش يافت كه آن ژاپن كوچك با جمعيتي در حدود 30 ميليون نفر در آغاز جنگ جهاني اول، قدرت مهم نظامي و صنعتي آسيا به حساب آيد. اين حقيقت تاريخي است و من آن را به اين دليل خاطرنشان مي سازم كه معجزه اقتصادي ژاپن از سال 1945 بايد در چشم انداز خود مشاهده شود.

*علاوه بر نقش امپراتور ميجي كه اشاره نموديد، سهم تعاون ملي در تحول ژاپن چه بوده است؟

 - تمام ژاپني ها پس از پايان جنگ در بازسازي ملت و كارخانه هاي صنعتي آن به طور مشترك كوشش كردند و براي اولين بار در تاريخ ثمره تلاش خويش را به اشتراك كسب كردند به طوري كه سطح زندگي ژاپني ها در دنيا به بالاترين سطح رسيد.

*تفاوت شيوه هاي ژاپني و آمريكايي در چيست؟ شما به عنوان كسي كه بيشترين آشنايي را با فـــرهنگ آمريكايي داريد و به عنوان شناخته شده ترين شخصيت ژاپني در آمريكا عملاً چندين سال با خانواده خود در راه تاسيس شركت سوني آمريكا و پيشبرد كسب و كار سوني در آمريكا زندگي كرده ايد به صورت شايسته مي توانيد به اين سوال پاسخ دهيد.

- يك بار به يك دوست آمريكايي گله كردم كه امروز ديگر مشكل بتوان چيزي پيدا كرد كه عملاً ساخت آمريكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهي به وكلاي ما نداريد. آنها كالاي واقعاً ساخت آمريكا هستند». هميشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمريكا و مظهر و نماد مهمي كه تفاوت ميان شيوه هاي كسب و كــار و مديريت نظام آمريكا را نشان مي دهد تجسم يافته است. دخالت وكلا و روحيه حقوقي در همه اشكال دادوستد آمريكايي با فلسفه و شيوه مديريت ژاپني در تضاد است. وكلا و دعاوي قضايي به شدت مانع رونق تجارت مي شوند. بيش از 50000 وكيل دعاوي در آمريكا وجود دارد و هر سال بيش از 39000 نفر در امتحانات وكالت قبول مي شوند. در ژاپن حدود 17000 وكيل دعاوي وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده مي شود. در ژاپن شركتهاي عظيم حقوقي مشابه آمريكا كه نام يك دوجين وكيل روي دروديوار شركت را مي پوشاند نداريم. در حالي كه آمريكا در صدد تربيت وكيل بود ما در تدارك تربيت مهندس بوديم. ما دوبرابر آمريكا مهندس دانشگاهي داريم كه با درنظرگرفتن جمعيت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمريكاست. تنها در زمينه الكترونيك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههاي ژاپن فارغ التحصيل مي شوند در حالي كه در آمريكا اين رقم حدود 1700 نفر است.

*شما معتقديد كه وجود اين همه وكيل تاثير منفي اجتماعي هم دارد؟

- يك بار در يك سخنراني در آمريكا گفتم اگر شما اين همه وكيل داريد آنان بايد كاري پيداكنند و گاهي مجبور مي شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهي وكلا پيگرد قانوني بي مفهومي را به راه مي اندازند. در آمريكا هركس ديگري را تحت پيگـــرد قانوني قرار مي دهد در اين جو هيچ كس به ديگري اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنيد احتمالاً فردا تبديل به رقيب شما مي شود، چون مردم بارها از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي شوند. به تنها كسي كه مي توان در آمريكا اطمينان و اعتماد داشت وكيل خود شخص است.

*تفاوت ديدگاه دوملت نسبت به كار چيست؟

- موضع ژاپني ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمريكايي هاست. مردم ژاپن داراي زمينه سازگاري بهتري با هر شغلي هستند و آن را شرافتمندانه تلقي مي كنند. در سوني گاهي دانشمندان ما براي مدتي در فروش كالاها شركت مي كردند چون نمي خواستيم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگي كنند.

*به تفاوتهاي اجتماعي و فرهنگي ژاپن و آمريكا اشاره كرديد. به صورت مشخص شركتهاي ژاپني در چه مواردي با شركتهاي آمريكايي تفاوت دارند؟

- تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. هيئت مديره نماينده سرمايه گذاران است. در آمريكا رفتار مديران نسبت به نيروي كار و حتي مديران رده هاي پايين شديدو مبتني بر سلسله مراتب اداري است. در حالي كه محيط مطبوع براي مديران ژاپني چندان اهميت ندارد. تلاش براي به دست آوردن يك دفتر كار آراسته و داراي مبلمان و تزئين يافته و ديوارهاي رنگ روغني شده مرسوم نيست. ما اعتقادي به دفاتر خصوصي مجلل نداريم و به چنين چيزهايي اولويت نمي دهيم. ما علاقه منديم توجه خود را به بهبود كيفيت كارخانه هاي خود معطوف سازيم و محيط راحت، ساده و دلپذيري ايجاد كنيم زيرا معتقديم تاثير مستقيم بر كيفيت توليد دارد. به نظر من يكي از امتيازات نظام ژاپني نسبت به نظام آمريكايي يا اروپايي در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ريزي بلندمدت و نظام پيشنهادي مديريت رده هاي مياني و پائين روابط ميان مديريت بالا وپايين را بسيار نزديك به هم نگه مي دارد. كه سالها مي توانند برنامه خاصي از فعاليتها را تنظيم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.

*اين تفاوتهايي كه در جنبه هاي مختلف برشمرديد واقعيتي است كه وجود دارد. نقش جغرافيايي، طبيعي و تاريخي ژاپن در پديدآمدن اين روحيه در ژاپني ها تا چه اندازه است؟

- زندگي هر روز ما در اين جزيره آتشفشاني با تهديدهايي نظير زمين لرزه هاي عظيم، توفانهاي سهمگين، امواج جزرومد، كولاكهاي شديد و رودهاي سيل آسا مي گذرد. هرروز زمين زير پاهاي ما به لرزه در مي آيد. در جزاير ژاپن جز آب، تقريباً هيچگونه مواد معدني وجود ندارد. 99.7 درصد از نفت مورد نياز را با اتكاء به واردات تهيه مي كنيم. همچنين آلومينيم، سنگ آهن و نيكل 100 درصد، مس بيش از 95 درصد و گاز طبيعي حدود 92 درصد از واردات تامين مي شود. كمتر از يك چهارم سرزمين ما غيرقابل زندگي و كشت و زرع است. بنابراين، آنچه ما داريم برايمان ارزشمند است. به همين سبب يادگرفته ايم كه به طبيعت احترام بگذاريم و آن را حفظ كنيم. ما در ژاپن احساس مي كنيم كه همه چيز در اين دنيا موهبتي است از جانب خالق، بنابراين، ما بايد شكرگذار آنها بوده و هيچ چيز را نبايد بيهوده تلف كنيم. همه چيز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختيار ما قرار گرفته و بايد بهترين استفاده را از آنها بكنيم. تلف كردن چيزي گناه تلقي مي شود. هنگامي كه من اولين بار به آمريكا رفتم از مشاهده اينكه آمريكايي ها روزنامه هاي خود را به دور مي اندازند متعجب شدم. ميزان كاغذ مصرفي روزنامه ها در سال 190 ميليون تن است. ژاپن در جمع آوري روزنامه هاي باطله از بالاترين نرخ در دنيا برخوردار است. در سوني مي كوشيم هريك از ساختمانهاي خود را بيش از حد گرم يا سرد نكنيم. ايبوكا در مصرف برق كم بسيار تعصب داشت و اين يكي از چيزهايي بود كه او را به فكر استفاده از ترانزيستور انداخت.

*نقش آموزش و فرهنگ در دستيابي به اين روحيه تا چه حد است؟

 - هنگامي كه از همان كودكي به آدمي گفته شود كه اين وسيله فلزي كه در دست داري از سنگ آهن معادن كشــــورهاي دور به دست مي آيد و به بهاي گزاف به ژاپن حمل مي شده و در كـــــوره هاي ذوب آهن توليد شده، كوره هايي كه از گاز و زغال سنگي كه از جاهاي ديگر آورده شده، بنابراين، چنين وسايلي باارزش به نظر مي رسند. بحران نفتي 1973 كه پديد آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما ياد گرفتيم كه صرفه جويي كنيم. از بحران بيرون آمديم و ياد گرفتيم چگونه با مصرف نفت حتي كمتر از پيش به كار خود ادامه بدهيم.

*اين روحيه قانع بودن و صرفه جويي چه نقشي در عملكرد شركت داشت؟

 - ما به فعاليتهاي كارخانه و به محصولات خود به دقت نگريستيم و هرجا كه مي توانستيم حتي مقدار بسيار اندكي از انرژي صرفه جويي كنيم طرح آن قسمت را تغيير مي داديم. در طول چندماه از آغاز تحريم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصويري ترينيترون را با گرم كردن غيرمستقيم المنت كاتد به مستقيم تغيير داديم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنيم. من به خاطر دارم كه كونوسوكي ماتسوشيتا پدر صنعت الكترونيك ژاپن حتي در نودسالگي از پروازهاي تجاري استفاده مي كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكيو در كنار صدها تن از مردم عادي مسافرت مي كرد.

*با داشتن اينگونه روحيه، شما هيچگاه از خود راضي نخواهيد بود؟

- همين طور است. امروز ما در آمريكا و اروپا داراي بازار مطمئن هستيم و من مرتب به مديران خود مي گويم كه نبايد در مورد موفقيتي كه كسب كرده ايم از خود راضي باشيم چون همه چيز به سرعت تغيير مي كند، نه تنها در زمينه فناوري بلكه حتي در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سليقه ها و علايق مردم.

*پس مي توانيم بگوييم داشتن همين روحيات نظير صرفه جويي و احترام به طبيعت و حفظ موهبتهاي الهي و شكرگذاري، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب توليدكردن بوده است؟

- در آمريكا معمولاً محصولي مثلاً محور اتومبيلي كه ساخته مي شود بعداً مورد آزمايش قرار مي گيرد، آنگاه آنهايي كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته مي شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنين اجازه اي نمي دهد. فلسفه عمومي ما در صنايع ژاپن اين است كه هركس خود يك بازرس است و كالاهايي كه ساخته مي شوند بايد از همان اولين مرحله توليد درست ساخته شوند. اين امر براي ما طبيعي است. از همان آغاز كار ايبوكا و من مي دانستيم كه به دنبال كيفيت خوب هستيم.

مدیریت نگهداری و تعمیرات

با توجه به اینکه تخصص اصلی نگارنده وبلاگ، تجزیه و طراحی سیستم بویژه در زمینه سیستم های نگهداری و تعمیرات(PM) می باشد تصمیم بر آن دارم که در این زمینه هم مطالبی در وبلاگ قرار دهم. در تهیه این مطالب عمدتاً از منابع علمی و تجربیات شخصی در پروژه های PM استفاده شده است که امیدوارم مورد توجه واقع شود. برای شروع این بحث مقدمه ای تاریخی در مورد پیدایش سیستمهای نگهداری و تعمیرات (نت) ارائه میکنم.

.

.

.

در گذشته اي نه چندان دور يعني کمتر از ربع قرن پيش با افزايش پيچيدگي و تعداد تجهيزات در كارخانه ها و رشد باور نکردني سرعت توليد، زيان ناشي از توقف هاي پيش بيني نشده در خطوط توليد که ناشي از ايرادهاي پيش آمده در تجهيزات مختلف بود، بيش از پيش اهميت خود را در کاهش سود و اعتبار واحدهاي صنعتي به صاحبان صنايع نشان داد .

واقعيت اين بود که در روشهاي سنتي نگهداري و تعميرات ( نت ) جايي براي ضبط و تحليل منطقي سوابق تعميرات وجود نداشت و نگهداري و تعميرات نيز نه به شکل پيشگيرانه، بلکه تنها پس از وقوع ايراد اتفاق مي افتاد . اين زيان هر چه بود از نوع مالي بود و تلخي آن تنها به کام صاحب سرمايه، و چه بسا در برابر سودهاي هنگفت آمده از انحصار بازار و غيره، قابل چشم پوشيدن بود. در همان زمان مردمي بودن دردمند که به اميد شفا در بيمارستاني بر روي تخت عمل و زير چاقوي جراحي، در خواب پر اميدي آرميده بودند که با قطع ناگهاني برق و خرابي سيستم اضطراري بيمارستان و يا نقص فني يکي از دستگاههاي ضروري براي حيات بيمار، خواب کوتاهشان به مرگي بي بازگشت پيوند خورد .

در حالي که سرمايه داران صنعتي هنوز به زيان هاي مالي خود به ديد يك بخش اجباري و جدايي ناپذير از هزينه هاي توليد مي نگريستند، زيان هاي جاني ناشي از ضعيف بودن نگهداري و تعميرات بيمارستانها، پزشکان مرگ ستيز و ياران نرم افزار نويس آنها بر آن داشت که راه حلي براي مشکل خود که همسنگ با جان انسانها بود، بيابند .

چاره اين مشکلها رايانه اي کردن مديريت فراگير نگهداري و تعميرات در قالب نرم افزارهاي کامپيوتري که امروز به CMMS معروفند بود، که کليه امور مربوط به مديريت نت اعم از تعميرات اضطراري، صدور و ضبط دستور کارهاي تعميرات، نت پيشگيرانه، تعميرات اساسي و نيز مديريت قطعات يدکي و مواد مصرفي را به صورت کامل و مرتب توسط رايانه انجام داده و قابليت تجزيه و تحليل و گزارش گيري از اطلاعات و سوابق را نيز دارا مي باشد . .

گسترش سريع استفاده از CMMS در برخي صنايع و مراکز، و مشخص شدن مزاياي استفاده از اين سيستمها در مقابل هزينه هاي اندک آن، به همراه افزايش و رقابت در بازار و لزوم کاهش قيمت تمام شده، صاحبان اکثر صنايع را تشويق به بکارگيري CMMS در سيستم نت کرده است .